CEO專訪(挑戰全球PC市場10%佔有率)


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CEO專訪(挑戰全球PC市場10%佔有率)

文章Pedro Hsieh » 2008 6月 30 (週一) 8:33 am



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CEO專訪-宏碁董事長王振堂
馳騁全球 超越以大中華為Home Market的夢想藩籬
2008年品牌營收突破200億美元 挑戰全球PC市場10%佔有率

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(曾而汶、林詩萍/採訪中心) 2005/08/18

 當各界紛紛以IBM將PC事業賣給聯想,及惠普出售PC事業只是早晚之舉,來看淡全球PC市場,並相繼發表高度成熟產業不值得再耗費太多資源評論時,這樣的灰色情境,實在很難和接受採訪時,一提到賣PC,就眉飛色舞的全球第四大品牌PC廠董事長王振堂連結在一起。

 對很多國際科技大廠來說,PC在他們眼中猶如中國南宋詩人陸游所言的「山窮水盡疑無路」,但是,對宏碁來說,PC卻是其「柳暗花明又一村」重新綻放光芒的倚仗,而且,在王振堂心目中,全球PC市場不只是一村,還是一大村,在裡頭,他以讓蘭奇擔任總經理為傲,他覺得宏碁有機會衝擊戴爾(DELL)股價,他更認為宏碁的存在,將為全球PC產業帶來重要的平衡力量。


 問:宏碁2005年筆記型電腦(NB)和桌上型電腦(DT)總出貨量,將首度超過1,000萬台的新里程,展望2006年,宏碁的表現將如何?另外,您先前提及宏碁希望拿下全球PC市場10%佔有率的願景,何時可實現?如何實現?

 答:宏碁2005年預估品牌事業(以PC硬體銷售為主)總營收,可超過80億美元(海外子公司與服務合併總營收預估將超過95億美元),2006年預估將成長40%達110億美元,首度突破百億美元。

 拿下全球PC市場10%佔有率,是宏碁現階段最重要目標,目前預估2008年可實現此願景。宏碁內部統計,2005年第二季約可拿下全球PC市場4%佔有率,第三季和第四季可以再增加一些。

 至於如何實現,我想新聯想的表現和惠普是否繼續經營PC事業,對全球PC市場造成的動盪,將是宏碁能多快達成10%目標的重要影響因素之一。

 大陸和美國市場是宏碁從100億美元到200億美元的重要成長引擎,宏碁現在已是歐洲第一大NB業者,未來3~4年在歐洲市場仍將持續成長,但是,無法再維持現在的高度成長力道將是必然,相反的,宏碁在美國等市場只是「small potato」,可以每年成長2~3倍,揮灑空間非常大。

 到了2008年,宏碁品牌總營收突破200億美元(以每年成長40%預估,合併總營收將超過250億美元),(註:此為單一公司營收,非集團獲利)宏碁可以健康且樂觀的依靠自我organic growth成長,來達成營運目標,購併目前不是選項,宏碁現在的速度很快,若進行購併反而可能增加負擔而拖慢速度,不過,這並非意味宏碁關起大門完全不考慮購併。

 巨大改變!不再奉行以大中華市場為Home Market的夢想

 問:您和總經理蘭奇(Gianfranco Lanci)率領宏碁,矢志晉升全球前3大品牌PC大廠,您認為現在的宏碁已具備實現願景的一切條件了嗎?或者,還有哪些事情必須完成?

 答:宏碁在2000年進行改造,當時總營收約20多億美元,來自大中華市場的營收貢獻約佔總營收22~23%,當時,宏碁上下一致的共同想法,是發展全球品牌一定要有Home Market,效法戴爾、IBM、惠普、SONY和東芝(Toshiba)等美、日系國際品牌大廠一樣,所以,大家有志一同希望將「同文同種」的大中華市場,打造為宏碁真正晉升全球品牌的Home Market,尤其鎖定大陸市場為重心。

 我們的做法是,要錢給錢、要人給人,讓Scott(林顯郎英文名,現任台灣總經理)擔當此重任,集中火力全力衝刺,目標就是要讓大中華市場的營收貢獻達到宏碁總營收的30%。

 但是,事實上,這幾年下來,宏碁現在已是全球第五大品牌PC大廠,大陸營收比重卻僅佔總營收11%,我們不禁自問,這究竟意味什麼?

 這段期間,我們重新深思,最後得到的新結論和做法是,不再將大陸當作Home Market來經營。

 美系大廠能夠以美國為Home Market來發展全球品牌,日系大廠可以靠日本為Home Market進軍全球,不過,我們現在相信,大陸不會是宏碁的Home Market,NO WAY!

 宏碁未來不管是策略設定或組織調整,都將大陸視為全球市場的一部分而已,而非如過去以Home Market看待的重點加持,這也是不再繼續將台灣經驗移植大陸市場,而是決定將歐洲經營模式在大陸實行的主因。

 問:宏碁恐怕是台灣第一家不再將大陸視為Home Market的科技業者,為何會有如此巨大的轉變?

 答:每個公司的特長和產品特質不同,必須找到投入與產出的最佳組合才行,所謂Home Market就是一切優先考量,策略設置、資源分配、產品研發等營運規劃,以Home Market為主,這樣會讓整個公司「變形」,資源非常容易在無形間浪費掉。

 宏碁是家謹慎、保守,但骨子裡卻蘊藏積極進取精神的企業,這種謹慎保守的特質在大陸市場吃不開,因為,為了講求一切合法,許多大陸本土和外商企業敢於嘗試遊走法律邊緣的策略,宏碁則是完全不碰,這種堅持讓宏碁在大陸市場的生意機會少掉50%,而且,宏碁在大陸一直堅持要收到應收帳款才放貨,這種保守做法又讓宏碁在大陸少掉另外50%的生意機會,也就是說,不管宏碁再努力,也無法彌補這樣的損失。

 我們反問自己,難到宏碁要開始「不保守」嗎?絕非如此,反正宏碁現在在大陸是「死馬當活馬醫」,引進歐洲模式,將應收帳款賣給銀行。

 我們現在認為,將自己的眼光和焦點脫離大中華,看事情便能真正全球化,哪些地區、市場或業務該優先,便能夠客觀地以「相對利益」等角度來評估,以全球觀點適切地分配資源。

 問:這和蘭奇擔任總經理有關係嗎?

 答:這是當然的,蘭奇是歐洲人,對宏碁、甚至台灣企業一天到晚談台灣和大陸,自然感到不舒服且納悶。

 更重要的是,讓蘭奇來「操刀」,完全沒有「人情包袱」,包括Stan(宏碁創辦人施振榮英文名)和我在內,腦子裡都是「龍夢成真」、「龍騰國際」等「舊思維」,有太多歷史和人文情感,從蘭奇的觀點來看,台灣和大陸都只是全球市場的一部分而已。


 問:這種改變勢必在宏碁內部造成不小衝擊?

 答:我已經跳脫以台灣為主、或將大陸視為Home Market的思維範疇了,但是,這種思想上的完全演進,需要非常長的時間,我相信宏碁大部分人至少需要3~5年才能轉變,要使宏碁上下員工都能完全改變思維,可能需要10年。

 我先前提出的「三一三多」(三一為單一品牌、單一公司及單一團隊,三多則為多品牌、多通路及多供應商)策略,其實也只是以台灣為中心的「台灣化三一三多」,包括領導團隊的建立、通路的佈建等思維,都是台灣導向,現在,不再將大中華視為非擁有不可的Home Market後,我心目中的三一三多,才真正蛻變為「全球化三一三多」,這才是1套可以吾道一以貫之的business model,能夠全球適用。

 而且,眼界與胸懷一放開,發現將來可以做的事情還有很多,宏碁的全球競爭力可以再度大幅提升。當然,這並非讓各市場對此business model照單全收,而是針對各市場特色改變一些參數、公式一樣。

 任何1家國際PC大廠都不可能拿下40%全球市場

 問:可否概述宏碁這幾年來在全球PC市場的主要成功要素?

 答:速度和彈性,即便未來營收超過200億美元也是如此,差別只在於那時必須有能力再兼顧速度與彈性的同時,處理30萬~50萬台超大量的訂單與業務。

 美國企業標榜一次大量與日本業者計畫式產銷等方式,並不適合宏碁,宏碁2006年NB預估銷售總量將突破1,000萬台,很可能出現每月增減20萬台的突發狀況,這時,宏碁和ODM合作伙伴、關鍵零組件供應商、運籌配銷業者等能否快速且有彈性的完美配合,無疑是最後致勝關鍵。

 只有一部分優勢是不可能成功的,必須是擁有一整套優勢,能夠將研發、服務和技術和產品完整整合成對的business model。

 宏碁目前在美國的營業費用支出只佔營收4%,在歐洲為5~6%,預計2005年底要降到5%以下,在大陸則為4%,這樣的營運費用涵蓋市場行銷、人事費用和服務等所有費用,反觀戴爾,這10年來,營收高度成長達10多倍,拿下全球18%市場,但營業費用支出卻一直維持在9~10%,

 宏碁現在只擁有全球PC市場4%比重而已,但營業費用支出卻從最高11%大幅下降到5%。

 嚴格來說,宏碁現在才真正打開全球通路體系,這多虧戴爾幫了大忙,讓全球通路業者有生存威脅,迫使他們將宏碁視為救星。

 宏碁這幾年來的高度成長過程,一路上只找現有最強夥伴合作,這種站在強而有力的夥伴上的肩膀上更上層樓的「藉接」方式,讓宏碁更強,而更壯大的宏碁可以吸引更多強者共襄盛舉,形成正向循環。

 問:戴爾矢志拿下全球PC市場40%佔有率,您覺得這是可能實現的目標嗎?或者,是否有任何全球PC業者,能夠拿下全球30~40%市場?

 答:不可能,手機等通訊產業具備proprietary(專賣獨佔)特性,可以出現1~2家掌握30~40%市場的霸主,但是,我不認為有任何1家國際PC大廠,可以在講求標準與共通性的PC市場,取得如此獨霸地位。

 最重要的關鍵點是,掌握全球PC產業命脈的關鍵零組件大廠不會同意,長期以來,戴爾的稱霸,與猶如「在背後操控全球PC產業的手」的關鍵零組件大廠有密切關係,但是,現在這隻手已經開始「移動」了,宏碁這段時間以來的優異成績已經獲得很多「鼓勵」。

 問:因此,可想而知的是,當宏碁掌握全球10% PC市場後,這隻手還是會轉到其他人背後?

 答:一定會的。

 問:2008年後,宏碁擁有全球10%市場,屆時,PC佔宏碁營收比重的變化如何?

 答:到了2008年,宏碁還是PC品牌,屆時PC仍將是宏碁最重要營收來源,不過,宏碁將來也會是「IT Centric」的全球品牌,在宏碁眼中,Digital Home數位家庭和以手機為主的Mobility行動通訊市場,都將是IT Centric,所以,從IT Centric角度來深化Mobility和Digital Home市場,宏碁並不會限制不能有手機和Home Appliance等產品,現在只是在看何時才是最適合宏碁跨入的最佳切入時間點而已。

 IT Centric的業者是最具侵略性的,因為,全球PC市場這些年來的激烈競爭,讓可以活下來的PC業者,在各領域都練就「五毒神功」,不但可以忍受各種挑戰,在新技術或觀念的採用也相對有優越性。

 我一直認為產業要在高度成長時切入最好,這時產業因匯聚各方力量而有最多可用資源,直接進入全新領域的失敗率往往超過70%,除非真的沒事可作,否則不碰。

 所以,任何技術、ID、產品和想法,一定要有商業價值才有意義,例如宏碁日前推出的法拉利Ferrari 4000系列NB用的碳纖維機殼,在宏碁推出前,友商便標榜他們是最先將碳纖維機殼使用在NB的業者,甚至強調取得德國iF設計大獎,但是,事實上,這家友商卻無法大量生產出貨,而且,宏碁早就有此技術和產品,但卻直到確定可以量產才推出,現在,Ferrari 4000每月銷售超過1萬台,對宏碁品牌與技術實力形象有很大幫助。

 Acer不可能複製或模仿Apple

 問:但是,如何判定哪些技術、ID、和想法可能產生商業價值?這是非常困難的!

 答:這必須仰仗Marketing,而且,是可以真正得知市場關鍵價值與成功要素的Marketing,這是宏碁現在最強的競爭力之一。

 一般總認為,Marketing的主要目的是讓消費者產生感覺共鳴,讓他們覺得這項產品或技術很fancy,這是很不容易的作為,我自己過去對Marketing的看法也是「全世界能夠準確預測市場的只有2個人,1個已經不在人世,1個尚未出生」。

 不過,我現在認為,Marketing是講求實際的,不是玄學,透過嚴謹的調查和客觀分析與理性決策,宏碁現在對市場變化、服務、供應鏈管理,產品規劃和媒體互動,都有自己1套完整的想法,現在宏碁對產品、技術和出貨量預估的準確度高達90%。

 其實,宏碁也只能靠Marketing吃飯,沒有別的了。在Marketing下過苦功後,宏碁過去4年來,向ODM合作夥伴保證的出貨預估量,從來沒有黃牛過(雙方高層間的議定數量),發現市場出現新商機,2個多月就能推出對應產品,遠勝競爭對手動輒6~9個月的緩慢速度,而且,一旦發現哪個產品不對,可以立刻換掉由其他產品替補,ODM合作夥伴和零組件供應商少掉很多麻煩,也不用擔心庫存風險,很樂意和宏碁做生意,大家Buddy, Buddy(猶如好兄弟)。

 問:講求實際和只做賺錢的生意,已成為宏碁現在最鮮明的外顯特質,這似乎與過去施先生著重創新、勇於嘗試各種挑戰的宏碁精神不一致,而且,在Apple近年來以網路音樂下載平台,與數位家庭架構的iTune、iPod等新事業模式的比較下,宏碁仍不免被拿來與蘋果比較,大家常問,宏碁有能力作這樣的事情嗎?

 答:宏碁和Apple是完全不一樣的,Apple不是宏碁的對手,宏碁也不是Apple的競爭對象。Apple是來自美國最具備創新精神和數十年經驗的PC業者,品牌定位和國家定位有密切關係,Apple代表全球最強大國家的創新品牌,宏碁完全沒有這樣的國家或品牌定位,因此,Apple的經營模式宏碁做不來,宏碁不可能模仿或複製Apple的做法。

 創新很難在PC產業難立竿見影,因為,英特爾和微軟幾乎完全掌握產品、技術和標準的改朝換代,而且,PC利潤很低,投入創新必須付出的代價相對偏高。

 宏碁將衝擊戴爾股價!?

 問:有些台灣NB業者說,戴爾現在相當關注宏碁的動作,戴爾除了繼續推出超低價NB和DT外,似乎未能如前幾年延續直銷的強大聲勢,您先前倡言的直銷與經銷模式對決更是業界關心的焦點之一,可否分析一下目前的現況?

 答:過去2~10年來,直銷氣勢飆漲到最高點,這不僅是因戴爾在全球PC市場的優異成績展現,也必須歸功於戴爾過人的市場行銷手腕,不過,我現在認為,現在全球通路經銷和直銷2大陣營,至少已經可以打1場「5:5波」的勢均力敵戰爭了。

 3年前,我到紐約面對外資投資法人或通路夥伴時,不管我再努力強調宏碁新經銷模式的優點,完全被當成耳邊風,現在,我只是和他們說同樣的話,他們不但專心聽而且相信。

 有些全球性大型投資基金的分析師告訴我,現在他們最關心的是宏碁會如何衝擊戴爾的股價,因為,戴爾是全球PC龍頭,大部分基金都買了許多戴爾股票,宏碁這2年來的表現讓他們開始擔心,若宏碁未來在全球PC市場對戴爾造成威脅,他們手上一大堆戴爾股票不知該如何處理。

 你知道嗎?據這些分析師們估算,戴爾現有市值約達1,000億美元,宏碁則只有40億美元,買戴爾3%股票所需的資金,可以買下四分之三(75%)的宏碁。

 問:單憑宏碁就能和戴爾打5:5波的戰局?

 答:不只宏碁,現在整個通路經銷陣營已經「回穩」了,據我所知,買了IBM PC的新聯想,準備全心經營通路經銷事業了,惠普新上任的執行長Mark Hurd也有如此打算。

 以前惠普和東芝為了處理通路庫存問題,經常會帶頭殺價出清,讓整個市場陷入混亂,現在,整個情勢已經改觀,這些國際大廠開始產生默契,甚至相互派人告知不要隨便殺價。

 問:不過,戴爾最近幾個月陸續推出549美元和499美元的超低價NB,也引爆了全球PC市場,成為自2001年戴爾推出999美元NB以來的新一波價格大戰,但是,事實上,包括宏碁在內,不少國際PC大廠和台灣NB業者,原本認為戴爾只是玩票性質,不會讓這種賺不到錢的產品在市面生存太久,現在的結果是所有業者被迫跟進,整個PC產業似乎仍由戴爾決定該如何運作?

 答:我不擔心這種情況,因為,宏碁有能力奉陪,而且,賣500美元NB仍然可以賺錢,這才是重點,現階段全球只有少數幾家PC業者有辦法跟下去。

 現在東芝、IBM、惠普等國際大廠都努力想讓自己從「大象塑身成老鼠」(from elephant to mouse),宏碁則是積極希望從小老鼠長成大老鼠(from small mouse to large mouse),宏碁未來的揮灑舞台非常大。

 戴爾是思想鬥爭高手 更勝共產黨

 不過,說句玩笑話,戴爾真的是「思想鬥爭高手」,更勝於共產黨,全世界從PC品牌大廠、零組件業者、通路商到消費者,都被戴爾「洗腦」了,戴爾讓全世界深信直銷才是未來,通路經銷沒有希望,這種情形在戴爾主宰PC市場的美國尤其明顯,許多通路經銷商只好轉頁,整個歐美的通路經銷體系幾乎崩潰。

 影響所及,IBM、東芝和惠普等等原本根本不懂直銷的大廠,也開始相信必須以直銷和戴爾對抗,自己架構直銷業務而傷害原有的通路經銷夥伴,但是,這些大廠沒想到的是,殺人者人恆殺之,當年被他們背叛的合作夥伴,現在卻和宏碁等其競爭對手合作。

 問:為何宏碁從未考慮直銷?

 答:我們有自知之明,知道自己學不了戴爾直銷的真正精髓。

 蘭奇與其歐洲團隊當年差點走人!?

 另外,還有1項非常重要的決定性關鍵,宏碁在2000~2001年間,進行品牌與製造分家的大改組時,蘭奇與其歐洲團隊當時可能全隊離開宏碁,這是我事後回想的推測。

 當時,蘭奇的歐洲團隊相當恐慌,他們非常擔心宏碁是否已不再經營PC品牌事業,因為,這是蘭奇歐洲團隊最重要的成績展現,在歐洲通路經銷體系的影響力,更是蘭奇歐洲團隊的最強優勢,若宏碁不再經營PC品牌,他們繼續留在宏碁將無意義。

 剛改組不久,蘭奇便積極要我去義大利米蘭(宏碁歐洲總部),希望帶領整個歐洲團隊,向我展現他們在歐洲PC市場的企圖與佈局規劃,其中,便包括宏碁在2005年底將把歐洲營業費用支出,降低到5%以下等計畫。

 當然,我到米蘭和蘭奇碰了面,不過,我事後回想,蘭奇是個相當心細、敏感且謹慎的人,我和他不熟,他和Simon(林憲銘,現任緯創資通董事長暨總經理)與Jim(翁建仁,現任宏碁資訊產品事業群總經理)比較熟,再加上他很少要我去歐洲,不過每次都是很重要的事情,所以,他那次要我去歐洲應該是在測試我,若我沒去,他和他的歐洲團隊很有可能跟宏碁說再見。

 問:現在這些國際PC大廠回頭擁抱通路經銷,您與宏碁現在引以為傲的「新經銷模式」難道不怕被模仿嗎?

 答:我相信其他PC業者學習宏碁的新經銷模式並不困難,有宏碁在前面做示範的情況下,別人更容易投入,不過,關鍵是一定要建立對的business model,要讓自己很強。

 宏碁為全球PC產業帶來平衡力量

 問:您認為宏碁對全球PC產業的最大貢獻為何?

 答:宏碁的最大貢獻是讓全球PC市場無形中產生「平衡力量」,不再一面倒相信直銷,而且,有些合作夥伴認為PC市場有宏碁是幸福的,甚至認為宏碁是通路的救星,只可惜現在規模還太小。

 宏碁現在在歐洲的營收比重超過總營收60%以上,預估到2008年可以降到50%,另外50%則是亞太、大陸和美國市場均分。

 宏碁在台灣股票市場承受的高獲利與成長要求,壓力比美系大廠小,不需要一下子賺很多錢,可以堅穩的一步步朝目標邁進,宏碁向全球PC市場證明,只要business model對就能展現威力,不必靠殺價來買市場。

 宏碁未來幾年仍將維持40~50%成長,現在想要再看到「宏碁垮台」的人,恐怕看不到了!

 讓蘭奇擔任總經理讓我最感驕傲

 問:這幾年來,您認為在宏碁最讓您感到驕傲和遺憾的事情有哪些?

 答:我最感到驕傲的是莫過於讓蘭奇擔任宏碁總經理,當然,這也是因為獲得Stan的支持才能成功,對宏碁來說,甚至對整個台灣產業而言,這是需要勇氣的,也是宏碁邁向真正全球化的重要關鍵之一。

 其實,決定由蘭奇出任總經理的消息傳開後,到處可聽到「J.T.引清兵入關」、「J.T.要把宏碁賣了」等負面評論,現在,事實證明一切。

 另外,將精準、尊重和慎重的思維與做事習性等特質,放到宏碁企業文化,也是讓我感到驕傲的地方,過去的宏碁重視人性和體諒,對未達成business plan通常採取較包容的心態,但是,全球化競爭的PC產業和以市場行銷知識為主的事業,最需要的莫過於能否精準完成既定的business plan,宏碁各團隊現在分散在全球各地,不可能隨時一起溝通檢討,精準特質更是重要。

 宏碁現在不管做什麼案子都會事先做完整計畫,每年9~10月制定的年度營運計畫,最後完成執行率和原先預估的差距僅在5%以內,較過去20~30%的誤差好許多。

 要讓過去10多年來建立的一切,轉換到新境界真的很不容易,現在回想起來,幸虧做了這些決定,並找到可以持續維持運用的全球化三一三多等新經銷模式,不再以台灣總部為一切核心,讓宏碁在全球的資源可以獲得最佳發揮,讓宏碁全球好人才的智慧得以施展,只要是好人才,不管在何處,都可以在宏碁擁有決策地位,才能讓宏碁在完全激烈競爭的全球PC市場生存下來。

 至於較遺憾的事情,應該算是在大陸的表現了,過去一直未能找到最好的方法,不過,說實在的,我們真的是盡力了,我相信這是宏碁在大陸堅持一切都要合法所必須面對的現實,不管是誰去做,結果都一樣。

 問:可否談談您這2年來帶領宏碁的感想?另外,您覺得您和施先生最大的不同點何在?

 答:說真的,有機會執掌(handle)宏碁這一段從困境到輝煌的發展過程,真的感覺很不錯,我相信這是許多經理人夢寐以求的機會,當年宏碁在改組和轉型過程時,原以為前面已經是絕路,但是,真的沒想到,轉個彎,情況完全改觀,大家常談的「柳暗花明又一村」,我和所有宏碁人現在看到的卻是「一大村」,不是200戶的小村,而是3萬戶的大村。

 Stan最大的特點是「無中生有」,「宏碁」就是代表作,我的長處則是「有中變化,創新整合」,我常和人開玩笑說,教育市場和產業是最辛苦的,要像Stan這樣的人才做得到。

 台灣大部分公司都較擅長無中生有,這是好的,不過,產業一直在變化,永遠會有不同附加價值出現,以前宏碁不知道想佈局的事,現在則要賺佈局的錢,利用創新整合來掌握這些附加價值。

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Pedro Hsieh
 
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註冊時間: 2007 11月 10 (週六) 10:23 pm
來自: 台灣中部草地

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