CEO專訪(挑戰全球PC市場10％佔有率)
發表於 : 2008 6月 30 (週一) 8:33 amCEO專訪－宏碁董事長王振堂
馳騁全球 超越以大中華為Home Market的夢想藩籬
2008年品牌營收突破200億美元 挑戰全球PC市場10％佔有率
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（曾而汶、林詩萍／採訪中心） 2005/08/18
當各界紛紛以IBM將PC事業賣給聯想，及惠普出售PC事業只是早晚之舉，來看淡全球PC市場，並相繼發表高度成熟產業不值得再耗費太多資源評論時，這樣的灰色情境，實在很難和接受採訪時，一提到賣PC，就眉飛色舞的全球第四大品牌PC廠董事長王振堂連結在一起。
對很多國際科技大廠來說，PC在他們眼中猶如中國南宋詩人陸游所言的「山窮水盡疑無路」，但是，對宏碁來說，PC卻是其「柳暗花明又一村」重新綻放光芒的倚仗，而且，在王振堂心目中，全球PC市場不只是一村，還是一大村，在裡頭，他以讓蘭奇擔任總經理為傲，他覺得宏碁有機會衝擊戴爾（DELL）股價，他更認為宏碁的存在，將為全球PC產業帶來重要的平衡力量。
問：宏碁2005年筆記型電腦（NB）和桌上型電腦（DT）總出貨量，將首度超過1,000萬台的新里程，展望2006年，宏碁的表現將如何？另外，您先前提及宏碁希望拿下全球PC市場10％佔有率的願景，何時可實現？如何實現？
答：宏碁2005年預估品牌事業（以PC硬體銷售為主）總營收，可超過80億美元（海外子公司與服務合併總營收預估將超過95億美元），2006年預估將成長40％達110億美元，首度突破百億美元。
拿下全球PC市場10％佔有率，是宏碁現階段最重要目標，目前預估2008年可實現此願景。宏碁內部統計，2005年第二季約可拿下全球PC市場4％佔有率，第三季和第四季可以再增加一些。
至於如何實現，我想新聯想的表現和惠普是否繼續經營PC事業，對全球PC市場造成的動盪，將是宏碁能多快達成10％目標的重要影響因素之一。
大陸和美國市場是宏碁從100億美元到200億美元的重要成長引擎，宏碁現在已是歐洲第一大NB業者，未來3～4年在歐洲市場仍將持續成長，但是，無法再維持現在的高度成長力道將是必然，相反的，宏碁在美國等市場只是「small potato」，可以每年成長2～3倍，揮灑空間非常大。
到了2008年，宏碁品牌總營收突破200億美元（以每年成長40％預估，合併總營收將超過250億美元），(註：此為單一公司營收，非集團獲利)宏碁可以健康且樂觀的依靠自我organic growth成長，來達成營運目標，購併目前不是選項，宏碁現在的速度很快，若進行購併反而可能增加負擔而拖慢速度，不過，這並非意味宏碁關起大門完全不考慮購併。
巨大改變！不再奉行以大中華市場為Home Market的夢想
問：您和總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）率領宏碁，矢志晉升全球前3大品牌PC大廠，您認為現在的宏碁已具備實現願景的一切條件了嗎？或者，還有哪些事情必須完成？
答：宏碁在2000年進行改造，當時總營收約20多億美元，來自大中華市場的營收貢獻約佔總營收22～23％，當時，宏碁上下一致的共同想法，是發展全球品牌一定要有Home Market，效法戴爾、IBM、惠普、SONY和東芝（Toshiba）等美、日系國際品牌大廠一樣，所以，大家有志一同希望將「同文同種」的大中華市場，打造為宏碁真正晉升全球品牌的Home Market，尤其鎖定大陸市場為重心。
我們的做法是，要錢給錢、要人給人，讓Scott（林顯郎英文名，現任台灣總經理）擔當此重任，集中火力全力衝刺，目標就是要讓大中華市場的營收貢獻達到宏碁總營收的30％。
但是，事實上，這幾年下來，宏碁現在已是全球第五大品牌PC大廠，大陸營收比重卻僅佔總營收11％，我們不禁自問，這究竟意味什麼？
這段期間，我們重新深思，最後得到的新結論和做法是，不再將大陸當作Home Market來經營。
美系大廠能夠以美國為Home Market來發展全球品牌，日系大廠可以靠日本為Home Market進軍全球，不過，我們現在相信，大陸不會是宏碁的Home Market，NO WAY！
宏碁未來不管是策略設定或組織調整，都將大陸視為全球市場的一部分而已，而非如過去以Home Market看待的重點加持，這也是不再繼續將台灣經驗移植大陸市場，而是決定將歐洲經營模式在大陸實行的主因。
問：宏碁恐怕是台灣第一家不再將大陸視為Home Market的科技業者，為何會有如此巨大的轉變？
答：每個公司的特長和產品特質不同，必須找到投入與產出的最佳組合才行，所謂Home Market就是一切優先考量，策略設置、資源分配、產品研發等營運規劃，以Home Market為主，這樣會讓整個公司「變形」，資源非常容易在無形間浪費掉。
宏碁是家謹慎、保守，但骨子裡卻蘊藏積極進取精神的企業，這種謹慎保守的特質在大陸市場吃不開，因為，為了講求一切合法，許多大陸本土和外商企業敢於嘗試遊走法律邊緣的策略，宏碁則是完全不碰，這種堅持讓宏碁在大陸市場的生意機會少掉50％，而且，宏碁在大陸一直堅持要收到應收帳款才放貨，這種保守做法又讓宏碁在大陸少掉另外50％的生意機會，也就是說，不管宏碁再努力，也無法彌補這樣的損失。
我們反問自己，難到宏碁要開始「不保守」嗎？絕非如此，反正宏碁現在在大陸是「死馬當活馬醫」，引進歐洲模式，將應收帳款賣給銀行。
我們現在認為，將自己的眼光和焦點脫離大中華，看事情便能真正全球化，哪些地區、市場或業務該優先，便能夠客觀地以「相對利益」等角度來評估，以全球觀點適切地分配資源。
問：這和蘭奇擔任總經理有關係嗎？
答：這是當然的，蘭奇是歐洲人，對宏碁、甚至台灣企業一天到晚談台灣和大陸，自然感到不舒服且納悶。
更重要的是，讓蘭奇來「操刀」，完全沒有「人情包袱」，包括Stan（宏碁創辦人施振榮英文名）和我在內，腦子裡都是「龍夢成真」、「龍騰國際」等「舊思維」，有太多歷史和人文情感，從蘭奇的觀點來看，台灣和大陸都只是全球市場的一部分而已。
問：這種改變勢必在宏碁內部造成不小衝擊？
答：我已經跳脫以台灣為主、或將大陸視為Home Market的思維範疇了，但是，這種思想上的完全演進，需要非常長的時間，我相信宏碁大部分人至少需要3～5年才能轉變，要使宏碁上下員工都能完全改變思維，可能需要10年。
我先前提出的「三一三多」（三一為單一品牌、單一公司及單一團隊，三多則為多品牌、多通路及多供應商）策略，其實也只是以台灣為中心的「台灣化三一三多」，包括領導團隊的建立、通路的佈建等思維，都是台灣導向，現在，不再將大中華視為非擁有不可的Home Market後，我心目中的三一三多，才真正蛻變為「全球化三一三多」，這才是1套可以吾道一以貫之的business model，能夠全球適用。
而且，眼界與胸懷一放開，發現將來可以做的事情還有很多，宏碁的全球競爭力可以再度大幅提升。當然，這並非讓各市場對此business model照單全收，而是針對各市場特色改變一些參數、公式一樣。
任何1家國際PC大廠都不可能拿下40％全球市場
問：可否概述宏碁這幾年來在全球PC市場的主要成功要素？
答：速度和彈性，即便未來營收超過200億美元也是如此，差別只在於那時必須有能力再兼顧速度與彈性的同時，處理30萬～50萬台超大量的訂單與業務。
美國企業標榜一次大量與日本業者計畫式產銷等方式，並不適合宏碁，宏碁2006年NB預估銷售總量將突破1,000萬台，很可能出現每月增減20萬台的突發狀況，這時，宏碁和ODM合作伙伴、關鍵零組件供應商、運籌配銷業者等能否快速且有彈性的完美配合，無疑是最後致勝關鍵。
只有一部分優勢是不可能成功的，必須是擁有一整套優勢，能夠將研發、服務和技術和產品完整整合成對的business model。
宏碁目前在美國的營業費用支出只佔營收4％，在歐洲為5～6％，預計2005年底要降到5％以下，在大陸則為4％，這樣的營運費用涵蓋市場行銷、人事費用和服務等所有費用，反觀戴爾，這10年來，營收高度成長達10多倍，拿下全球18％市場，但營業費用支出卻一直維持在9～10％，
宏碁現在只擁有全球PC市場4％比重而已，但營業費用支出卻從最高11％大幅下降到5％。
嚴格來說，宏碁現在才真正打開全球通路體系，這多虧戴爾幫了大忙，讓全球通路業者有生存威脅，迫使他們將宏碁視為救星。
宏碁這幾年來的高度成長過程，一路上只找現有最強夥伴合作，這種站在強而有力的夥伴上的肩膀上更上層樓的「藉接」方式，讓宏碁更強，而更壯大的宏碁可以吸引更多強者共襄盛舉，形成正向循環。
問：戴爾矢志拿下全球PC市場40％佔有率，您覺得這是可能實現的目標嗎？或者，是否有任何全球PC業者，能夠拿下全球30～40％市場？
答：不可能，手機等通訊產業具備proprietary（專賣獨佔）特性，可以出現1～2家掌握30～40％市場的霸主，但是，我不認為有任何1家國際PC大廠，可以在講求標準與共通性的PC市場，取得如此獨霸地位。
最重要的關鍵點是，掌握全球PC產業命脈的關鍵零組件大廠不會同意，長期以來，戴爾的稱霸，與猶如「在背後操控全球PC產業的手」的關鍵零組件大廠有密切關係，但是，現在這隻手已經開始「移動」了，宏碁這段時間以來的優異成績已經獲得很多「鼓勵」。
問：因此，可想而知的是，當宏碁掌握全球10％ PC市場後，這隻手還是會轉到其他人背後？
答：一定會的。
問：2008年後，宏碁擁有全球10％市場，屆時，PC佔宏碁營收比重的變化如何？
答：到了2008年，宏碁還是PC品牌，屆時PC仍將是宏碁最重要營收來源，不過，宏碁將來也會是「IT Centric」的全球品牌，在宏碁眼中，Digital Home數位家庭和以手機為主的Mobility行動通訊市場，都將是IT Centric，所以，從IT Centric角度來深化Mobility和Digital Home市場，宏碁並不會限制不能有手機和Home Appliance等產品，現在只是在看何時才是最適合宏碁跨入的最佳切入時間點而已。
IT Centric的業者是最具侵略性的，因為，全球PC市場這些年來的激烈競爭，讓可以活下來的PC業者，在各領域都練就「五毒神功」，不但可以忍受各種挑戰，在新技術或觀念的採用也相對有優越性。
我一直認為產業要在高度成長時切入最好，這時產業因匯聚各方力量而有最多可用資源，直接進入全新領域的失敗率往往超過70％，除非真的沒事可作，否則不碰。
所以，任何技術、ID、產品和想法，一定要有商業價值才有意義，例如宏碁日前推出的法拉利Ferrari 4000系列NB用的碳纖維機殼，在宏碁推出前，友商便標榜他們是最先將碳纖維機殼使用在NB的業者，甚至強調取得德國iF設計大獎，但是，事實上，這家友商卻無法大量生產出貨，而且，宏碁早就有此技術和產品，但卻直到確定可以量產才推出，現在，Ferrari 4000每月銷售超過1萬台，對宏碁品牌與技術實力形象有很大幫助。
Acer不可能複製或模仿Apple
問：但是，如何判定哪些技術、ID、和想法可能產生商業價值？這是非常困難的！
答：這必須仰仗Marketing，而且，是可以真正得知市場關鍵價值與成功要素的Marketing，這是宏碁現在最強的競爭力之一。
一般總認為，Marketing的主要目的是讓消費者產生感覺共鳴，讓他們覺得這項產品或技術很fancy，這是很不容易的作為，我自己過去對Marketing的看法也是「全世界能夠準確預測市場的只有2個人，1個已經不在人世，1個尚未出生」。
不過，我現在認為，Marketing是講求實際的，不是玄學，透過嚴謹的調查和客觀分析與理性決策，宏碁現在對市場變化、服務、供應鏈管理，產品規劃和媒體互動，都有自己1套完整的想法，現在宏碁對產品、技術和出貨量預估的準確度高達90％。
其實，宏碁也只能靠Marketing吃飯，沒有別的了。在Marketing下過苦功後，宏碁過去4年來，向ODM合作夥伴保證的出貨預估量，從來沒有黃牛過（雙方高層間的議定數量），發現市場出現新商機，2個多月就能推出對應產品，遠勝競爭對手動輒6～9個月的緩慢速度，而且，一旦發現哪個產品不對，可以立刻換掉由其他產品替補，ODM合作夥伴和零組件供應商少掉很多麻煩，也不用擔心庫存風險，很樂意和宏碁做生意，大家Buddy, Buddy（猶如好兄弟）。
問：講求實際和只做賺錢的生意，已成為宏碁現在最鮮明的外顯特質，這似乎與過去施先生著重創新、勇於嘗試各種挑戰的宏碁精神不一致，而且，在Apple近年來以網路音樂下載平台，與數位家庭架構的iTune、iPod等新事業模式的比較下，宏碁仍不免被拿來與蘋果比較，大家常問，宏碁有能力作這樣的事情嗎？
答：宏碁和Apple是完全不一樣的，Apple不是宏碁的對手，宏碁也不是Apple的競爭對象。Apple是來自美國最具備創新精神和數十年經驗的PC業者，品牌定位和國家定位有密切關係，Apple代表全球最強大國家的創新品牌，宏碁完全沒有這樣的國家或品牌定位，因此，Apple的經營模式宏碁做不來，宏碁不可能模仿或複製Apple的做法。
創新很難在PC產業難立竿見影，因為，英特爾和微軟幾乎完全掌握產品、技術和標準的改朝換代，而且，PC利潤很低，投入創新必須付出的代價相對偏高。
宏碁將衝擊戴爾股價！？
問：有些台灣NB業者說，戴爾現在相當關注宏碁的動作，戴爾除了繼續推出超低價NB和DT外，似乎未能如前幾年延續直銷的強大聲勢，您先前倡言的直銷與經銷模式對決更是業界關心的焦點之一，可否分析一下目前的現況？
答：過去2～10年來，直銷氣勢飆漲到最高點，這不僅是因戴爾在全球PC市場的優異成績展現，也必須歸功於戴爾過人的市場行銷手腕，不過，我現在認為，現在全球通路經銷和直銷2大陣營，至少已經可以打1場「5：5波」的勢均力敵戰爭了。
3年前，我到紐約面對外資投資法人或通路夥伴時，不管我再努力強調宏碁新經銷模式的優點，完全被當成耳邊風，現在，我只是和他們說同樣的話，他們不但專心聽而且相信。
有些全球性大型投資基金的分析師告訴我，現在他們最關心的是宏碁會如何衝擊戴爾的股價，因為，戴爾是全球PC龍頭，大部分基金都買了許多戴爾股票，宏碁這2年來的表現讓他們開始擔心，若宏碁未來在全球PC市場對戴爾造成威脅，他們手上一大堆戴爾股票不知該如何處理。
你知道嗎？據這些分析師們估算，戴爾現有市值約達1,000億美元，宏碁則只有40億美元，買戴爾3％股票所需的資金，可以買下四分之三（75％）的宏碁。
問：單憑宏碁就能和戴爾打5：5波的戰局？
答：不只宏碁，現在整個通路經銷陣營已經「回穩」了，據我所知，買了IBM PC的新聯想，準備全心經營通路經銷事業了，惠普新上任的執行長Mark Hurd也有如此打算。
以前惠普和東芝為了處理通路庫存問題，經常會帶頭殺價出清，讓整個市場陷入混亂，現在，整個情勢已經改觀，這些國際大廠開始產生默契，甚至相互派人告知不要隨便殺價。
問：不過，戴爾最近幾個月陸續推出549美元和499美元的超低價NB，也引爆了全球PC市場，成為自2001年戴爾推出999美元NB以來的新一波價格大戰，但是，事實上，包括宏碁在內，不少國際PC大廠和台灣NB業者，原本認為戴爾只是玩票性質，不會讓這種賺不到錢的產品在市面生存太久，現在的結果是所有業者被迫跟進，整個PC產業似乎仍由戴爾決定該如何運作？
答：我不擔心這種情況，因為，宏碁有能力奉陪，而且，賣500美元NB仍然可以賺錢，這才是重點，現階段全球只有少數幾家PC業者有辦法跟下去。
現在東芝、IBM、惠普等國際大廠都努力想讓自己從「大象塑身成老鼠」（from elephant to mouse），宏碁則是積極希望從小老鼠長成大老鼠（from small mouse to large mouse），宏碁未來的揮灑舞台非常大。
戴爾是思想鬥爭高手 更勝共產黨
不過，說句玩笑話，戴爾真的是「思想鬥爭高手」，更勝於共產黨，全世界從PC品牌大廠、零組件業者、通路商到消費者，都被戴爾「洗腦」了，戴爾讓全世界深信直銷才是未來，通路經銷沒有希望，這種情形在戴爾主宰PC市場的美國尤其明顯，許多通路經銷商只好轉頁，整個歐美的通路經銷體系幾乎崩潰。
影響所及，IBM、東芝和惠普等等原本根本不懂直銷的大廠，也開始相信必須以直銷和戴爾對抗，自己架構直銷業務而傷害原有的通路經銷夥伴，但是，這些大廠沒想到的是，殺人者人恆殺之，當年被他們背叛的合作夥伴，現在卻和宏碁等其競爭對手合作。
問：為何宏碁從未考慮直銷？
答：我們有自知之明，知道自己學不了戴爾直銷的真正精髓。
蘭奇與其歐洲團隊當年差點走人！？
另外，還有1項非常重要的決定性關鍵，宏碁在2000～2001年間，進行品牌與製造分家的大改組時，蘭奇與其歐洲團隊當時可能全隊離開宏碁，這是我事後回想的推測。
當時，蘭奇的歐洲團隊相當恐慌，他們非常擔心宏碁是否已不再經營PC品牌事業，因為，這是蘭奇歐洲團隊最重要的成績展現，在歐洲通路經銷體系的影響力，更是蘭奇歐洲團隊的最強優勢，若宏碁不再經營PC品牌，他們繼續留在宏碁將無意義。
剛改組不久，蘭奇便積極要我去義大利米蘭（宏碁歐洲總部），希望帶領整個歐洲團隊，向我展現他們在歐洲PC市場的企圖與佈局規劃，其中，便包括宏碁在2005年底將把歐洲營業費用支出，降低到5％以下等計畫。
當然，我到米蘭和蘭奇碰了面，不過，我事後回想，蘭奇是個相當心細、敏感且謹慎的人，我和他不熟，他和Simon（林憲銘，現任緯創資通董事長暨總經理）與Jim（翁建仁，現任宏碁資訊產品事業群總經理）比較熟，再加上他很少要我去歐洲，不過每次都是很重要的事情，所以，他那次要我去歐洲應該是在測試我，若我沒去，他和他的歐洲團隊很有可能跟宏碁說再見。
問：現在這些國際PC大廠回頭擁抱通路經銷，您與宏碁現在引以為傲的「新經銷模式」難道不怕被模仿嗎？
答：我相信其他PC業者學習宏碁的新經銷模式並不困難，有宏碁在前面做示範的情況下，別人更容易投入，不過，關鍵是一定要建立對的business model，要讓自己很強。
宏碁為全球PC產業帶來平衡力量
問：您認為宏碁對全球PC產業的最大貢獻為何？
答：宏碁的最大貢獻是讓全球PC市場無形中產生「平衡力量」，不再一面倒相信直銷，而且，有些合作夥伴認為PC市場有宏碁是幸福的，甚至認為宏碁是通路的救星，只可惜現在規模還太小。
宏碁現在在歐洲的營收比重超過總營收60％以上，預估到2008年可以降到50％，另外50％則是亞太、大陸和美國市場均分。
宏碁在台灣股票市場承受的高獲利與成長要求，壓力比美系大廠小，不需要一下子賺很多錢，可以堅穩的一步步朝目標邁進，宏碁向全球PC市場證明，只要business model對就能展現威力，不必靠殺價來買市場。
宏碁未來幾年仍將維持40～50％成長，現在想要再看到「宏碁垮台」的人，恐怕看不到了！
讓蘭奇擔任總經理讓我最感驕傲
問：這幾年來，您認為在宏碁最讓您感到驕傲和遺憾的事情有哪些？
答：我最感到驕傲的是莫過於讓蘭奇擔任宏碁總經理，當然，這也是因為獲得Stan的支持才能成功，對宏碁來說，甚至對整個台灣產業而言，這是需要勇氣的，也是宏碁邁向真正全球化的重要關鍵之一。
其實，決定由蘭奇出任總經理的消息傳開後，到處可聽到「J.T.引清兵入關」、「J.T.要把宏碁賣了」等負面評論，現在，事實證明一切。
另外，將精準、尊重和慎重的思維與做事習性等特質，放到宏碁企業文化，也是讓我感到驕傲的地方，過去的宏碁重視人性和體諒，對未達成business plan通常採取較包容的心態，但是，全球化競爭的PC產業和以市場行銷知識為主的事業，最需要的莫過於能否精準完成既定的business plan，宏碁各團隊現在分散在全球各地，不可能隨時一起溝通檢討，精準特質更是重要。
宏碁現在不管做什麼案子都會事先做完整計畫，每年9～10月制定的年度營運計畫，最後完成執行率和原先預估的差距僅在5％以內，較過去20～30％的誤差好許多。
要讓過去10多年來建立的一切，轉換到新境界真的很不容易，現在回想起來，幸虧做了這些決定，並找到可以持續維持運用的全球化三一三多等新經銷模式，不再以台灣總部為一切核心，讓宏碁在全球的資源可以獲得最佳發揮，讓宏碁全球好人才的智慧得以施展，只要是好人才，不管在何處，都可以在宏碁擁有決策地位，才能讓宏碁在完全激烈競爭的全球PC市場生存下來。
至於較遺憾的事情，應該算是在大陸的表現了，過去一直未能找到最好的方法，不過，說實在的，我們真的是盡力了，我相信這是宏碁在大陸堅持一切都要合法所必須面對的現實，不管是誰去做，結果都一樣。
問：可否談談您這2年來帶領宏碁的感想？另外，您覺得您和施先生最大的不同點何在？
答：說真的，有機會執掌（handle）宏碁這一段從困境到輝煌的發展過程，真的感覺很不錯，我相信這是許多經理人夢寐以求的機會，當年宏碁在改組和轉型過程時，原以為前面已經是絕路，但是，真的沒想到，轉個彎，情況完全改觀，大家常談的「柳暗花明又一村」，我和所有宏碁人現在看到的卻是「一大村」，不是200戶的小村，而是3萬戶的大村。
Stan最大的特點是「無中生有」，「宏碁」就是代表作，我的長處則是「有中變化，創新整合」，我常和人開玩笑說，教育市場和產業是最辛苦的，要像Stan這樣的人才做得到。
台灣大部分公司都較擅長無中生有，這是好的，不過，產業一直在變化，永遠會有不同附加價值出現，以前宏碁不知道想佈局的事，現在則要賺佈局的錢，利用創新整合來掌握這些附加價值。
馳騁全球 超越以大中華為Home Market的夢想藩籬
2008年品牌營收突破200億美元 挑戰全球PC市場10％佔有率
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（曾而汶、林詩萍／採訪中心） 2005/08/18
當各界紛紛以IBM將PC事業賣給聯想，及惠普出售PC事業只是早晚之舉，來看淡全球PC市場，並相繼發表高度成熟產業不值得再耗費太多資源評論時，這樣的灰色情境，實在很難和接受採訪時，一提到賣PC，就眉飛色舞的全球第四大品牌PC廠董事長王振堂連結在一起。
對很多國際科技大廠來說，PC在他們眼中猶如中國南宋詩人陸游所言的「山窮水盡疑無路」，但是，對宏碁來說，PC卻是其「柳暗花明又一村」重新綻放光芒的倚仗，而且，在王振堂心目中，全球PC市場不只是一村，還是一大村，在裡頭，他以讓蘭奇擔任總經理為傲，他覺得宏碁有機會衝擊戴爾（DELL）股價，他更認為宏碁的存在，將為全球PC產業帶來重要的平衡力量。
問：宏碁2005年筆記型電腦（NB）和桌上型電腦（DT）總出貨量，將首度超過1,000萬台的新里程，展望2006年，宏碁的表現將如何？另外，您先前提及宏碁希望拿下全球PC市場10％佔有率的願景，何時可實現？如何實現？
答：宏碁2005年預估品牌事業（以PC硬體銷售為主）總營收，可超過80億美元（海外子公司與服務合併總營收預估將超過95億美元），2006年預估將成長40％達110億美元，首度突破百億美元。
拿下全球PC市場10％佔有率，是宏碁現階段最重要目標，目前預估2008年可實現此願景。宏碁內部統計，2005年第二季約可拿下全球PC市場4％佔有率，第三季和第四季可以再增加一些。
至於如何實現，我想新聯想的表現和惠普是否繼續經營PC事業，對全球PC市場造成的動盪，將是宏碁能多快達成10％目標的重要影響因素之一。
大陸和美國市場是宏碁從100億美元到200億美元的重要成長引擎，宏碁現在已是歐洲第一大NB業者，未來3～4年在歐洲市場仍將持續成長，但是，無法再維持現在的高度成長力道將是必然，相反的，宏碁在美國等市場只是「small potato」，可以每年成長2～3倍，揮灑空間非常大。
到了2008年，宏碁品牌總營收突破200億美元（以每年成長40％預估，合併總營收將超過250億美元），(註：此為單一公司營收，非集團獲利)宏碁可以健康且樂觀的依靠自我organic growth成長，來達成營運目標，購併目前不是選項，宏碁現在的速度很快，若進行購併反而可能增加負擔而拖慢速度，不過，這並非意味宏碁關起大門完全不考慮購併。
巨大改變！不再奉行以大中華市場為Home Market的夢想
問：您和總經理蘭奇（Gianfranco Lanci）率領宏碁，矢志晉升全球前3大品牌PC大廠，您認為現在的宏碁已具備實現願景的一切條件了嗎？或者，還有哪些事情必須完成？
答：宏碁在2000年進行改造，當時總營收約20多億美元，來自大中華市場的營收貢獻約佔總營收22～23％，當時，宏碁上下一致的共同想法，是發展全球品牌一定要有Home Market，效法戴爾、IBM、惠普、SONY和東芝（Toshiba）等美、日系國際品牌大廠一樣，所以，大家有志一同希望將「同文同種」的大中華市場，打造為宏碁真正晉升全球品牌的Home Market，尤其鎖定大陸市場為重心。
我們的做法是，要錢給錢、要人給人，讓Scott（林顯郎英文名，現任台灣總經理）擔當此重任，集中火力全力衝刺，目標就是要讓大中華市場的營收貢獻達到宏碁總營收的30％。
但是，事實上，這幾年下來，宏碁現在已是全球第五大品牌PC大廠，大陸營收比重卻僅佔總營收11％，我們不禁自問，這究竟意味什麼？
這段期間，我們重新深思，最後得到的新結論和做法是，不再將大陸當作Home Market來經營。
美系大廠能夠以美國為Home Market來發展全球品牌，日系大廠可以靠日本為Home Market進軍全球，不過，我們現在相信，大陸不會是宏碁的Home Market，NO WAY！
宏碁未來不管是策略設定或組織調整，都將大陸視為全球市場的一部分而已，而非如過去以Home Market看待的重點加持，這也是不再繼續將台灣經驗移植大陸市場，而是決定將歐洲經營模式在大陸實行的主因。
問：宏碁恐怕是台灣第一家不再將大陸視為Home Market的科技業者，為何會有如此巨大的轉變？
答：每個公司的特長和產品特質不同，必須找到投入與產出的最佳組合才行，所謂Home Market就是一切優先考量，策略設置、資源分配、產品研發等營運規劃，以Home Market為主，這樣會讓整個公司「變形」，資源非常容易在無形間浪費掉。
宏碁是家謹慎、保守，但骨子裡卻蘊藏積極進取精神的企業，這種謹慎保守的特質在大陸市場吃不開，因為，為了講求一切合法，許多大陸本土和外商企業敢於嘗試遊走法律邊緣的策略，宏碁則是完全不碰，這種堅持讓宏碁在大陸市場的生意機會少掉50％，而且，宏碁在大陸一直堅持要收到應收帳款才放貨，這種保守做法又讓宏碁在大陸少掉另外50％的生意機會，也就是說，不管宏碁再努力，也無法彌補這樣的損失。
我們反問自己，難到宏碁要開始「不保守」嗎？絕非如此，反正宏碁現在在大陸是「死馬當活馬醫」，引進歐洲模式，將應收帳款賣給銀行。
我們現在認為，將自己的眼光和焦點脫離大中華，看事情便能真正全球化，哪些地區、市場或業務該優先，便能夠客觀地以「相對利益」等角度來評估，以全球觀點適切地分配資源。
問：這和蘭奇擔任總經理有關係嗎？
答：這是當然的，蘭奇是歐洲人，對宏碁、甚至台灣企業一天到晚談台灣和大陸，自然感到不舒服且納悶。
更重要的是，讓蘭奇來「操刀」，完全沒有「人情包袱」，包括Stan（宏碁創辦人施振榮英文名）和我在內，腦子裡都是「龍夢成真」、「龍騰國際」等「舊思維」，有太多歷史和人文情感，從蘭奇的觀點來看，台灣和大陸都只是全球市場的一部分而已。
問：這種改變勢必在宏碁內部造成不小衝擊？
答：我已經跳脫以台灣為主、或將大陸視為Home Market的思維範疇了，但是，這種思想上的完全演進，需要非常長的時間，我相信宏碁大部分人至少需要3～5年才能轉變，要使宏碁上下員工都能完全改變思維，可能需要10年。
我先前提出的「三一三多」（三一為單一品牌、單一公司及單一團隊，三多則為多品牌、多通路及多供應商）策略，其實也只是以台灣為中心的「台灣化三一三多」，包括領導團隊的建立、通路的佈建等思維，都是台灣導向，現在，不再將大中華視為非擁有不可的Home Market後，我心目中的三一三多，才真正蛻變為「全球化三一三多」，這才是1套可以吾道一以貫之的business model，能夠全球適用。
而且，眼界與胸懷一放開，發現將來可以做的事情還有很多，宏碁的全球競爭力可以再度大幅提升。當然，這並非讓各市場對此business model照單全收，而是針對各市場特色改變一些參數、公式一樣。
任何1家國際PC大廠都不可能拿下40％全球市場
問：可否概述宏碁這幾年來在全球PC市場的主要成功要素？
答：速度和彈性，即便未來營收超過200億美元也是如此，差別只在於那時必須有能力再兼顧速度與彈性的同時，處理30萬～50萬台超大量的訂單與業務。
美國企業標榜一次大量與日本業者計畫式產銷等方式，並不適合宏碁，宏碁2006年NB預估銷售總量將突破1,000萬台，很可能出現每月增減20萬台的突發狀況，這時，宏碁和ODM合作伙伴、關鍵零組件供應商、運籌配銷業者等能否快速且有彈性的完美配合，無疑是最後致勝關鍵。
只有一部分優勢是不可能成功的，必須是擁有一整套優勢，能夠將研發、服務和技術和產品完整整合成對的business model。
宏碁目前在美國的營業費用支出只佔營收4％，在歐洲為5～6％，預計2005年底要降到5％以下，在大陸則為4％，這樣的營運費用涵蓋市場行銷、人事費用和服務等所有費用，反觀戴爾，這10年來，營收高度成長達10多倍，拿下全球18％市場，但營業費用支出卻一直維持在9～10％，
宏碁現在只擁有全球PC市場4％比重而已，但營業費用支出卻從最高11％大幅下降到5％。
嚴格來說，宏碁現在才真正打開全球通路體系，這多虧戴爾幫了大忙，讓全球通路業者有生存威脅，迫使他們將宏碁視為救星。
宏碁這幾年來的高度成長過程，一路上只找現有最強夥伴合作，這種站在強而有力的夥伴上的肩膀上更上層樓的「藉接」方式，讓宏碁更強，而更壯大的宏碁可以吸引更多強者共襄盛舉，形成正向循環。
問：戴爾矢志拿下全球PC市場40％佔有率，您覺得這是可能實現的目標嗎？或者，是否有任何全球PC業者，能夠拿下全球30～40％市場？
答：不可能，手機等通訊產業具備proprietary（專賣獨佔）特性，可以出現1～2家掌握30～40％市場的霸主，但是，我不認為有任何1家國際PC大廠，可以在講求標準與共通性的PC市場，取得如此獨霸地位。
最重要的關鍵點是，掌握全球PC產業命脈的關鍵零組件大廠不會同意，長期以來，戴爾的稱霸，與猶如「在背後操控全球PC產業的手」的關鍵零組件大廠有密切關係，但是，現在這隻手已經開始「移動」了，宏碁這段時間以來的優異成績已經獲得很多「鼓勵」。
問：因此，可想而知的是，當宏碁掌握全球10％ PC市場後，這隻手還是會轉到其他人背後？
答：一定會的。
問：2008年後，宏碁擁有全球10％市場，屆時，PC佔宏碁營收比重的變化如何？
答：到了2008年，宏碁還是PC品牌，屆時PC仍將是宏碁最重要營收來源，不過，宏碁將來也會是「IT Centric」的全球品牌，在宏碁眼中，Digital Home數位家庭和以手機為主的Mobility行動通訊市場，都將是IT Centric，所以，從IT Centric角度來深化Mobility和Digital Home市場，宏碁並不會限制不能有手機和Home Appliance等產品，現在只是在看何時才是最適合宏碁跨入的最佳切入時間點而已。
IT Centric的業者是最具侵略性的，因為，全球PC市場這些年來的激烈競爭，讓可以活下來的PC業者，在各領域都練就「五毒神功」，不但可以忍受各種挑戰，在新技術或觀念的採用也相對有優越性。
我一直認為產業要在高度成長時切入最好，這時產業因匯聚各方力量而有最多可用資源，直接進入全新領域的失敗率往往超過70％，除非真的沒事可作，否則不碰。
所以，任何技術、ID、產品和想法，一定要有商業價值才有意義，例如宏碁日前推出的法拉利Ferrari 4000系列NB用的碳纖維機殼，在宏碁推出前，友商便標榜他們是最先將碳纖維機殼使用在NB的業者，甚至強調取得德國iF設計大獎，但是，事實上，這家友商卻無法大量生產出貨，而且，宏碁早就有此技術和產品，但卻直到確定可以量產才推出，現在，Ferrari 4000每月銷售超過1萬台，對宏碁品牌與技術實力形象有很大幫助。
Acer不可能複製或模仿Apple
問：但是，如何判定哪些技術、ID、和想法可能產生商業價值？這是非常困難的！
答：這必須仰仗Marketing，而且，是可以真正得知市場關鍵價值與成功要素的Marketing，這是宏碁現在最強的競爭力之一。
一般總認為，Marketing的主要目的是讓消費者產生感覺共鳴，讓他們覺得這項產品或技術很fancy，這是很不容易的作為，我自己過去對Marketing的看法也是「全世界能夠準確預測市場的只有2個人，1個已經不在人世，1個尚未出生」。
不過，我現在認為，Marketing是講求實際的，不是玄學，透過嚴謹的調查和客觀分析與理性決策，宏碁現在對市場變化、服務、供應鏈管理，產品規劃和媒體互動，都有自己1套完整的想法，現在宏碁對產品、技術和出貨量預估的準確度高達90％。
其實，宏碁也只能靠Marketing吃飯，沒有別的了。在Marketing下過苦功後，宏碁過去4年來，向ODM合作夥伴保證的出貨預估量，從來沒有黃牛過（雙方高層間的議定數量），發現市場出現新商機，2個多月就能推出對應產品，遠勝競爭對手動輒6～9個月的緩慢速度，而且，一旦發現哪個產品不對，可以立刻換掉由其他產品替補，ODM合作夥伴和零組件供應商少掉很多麻煩，也不用擔心庫存風險，很樂意和宏碁做生意，大家Buddy, Buddy（猶如好兄弟）。
問：講求實際和只做賺錢的生意，已成為宏碁現在最鮮明的外顯特質，這似乎與過去施先生著重創新、勇於嘗試各種挑戰的宏碁精神不一致，而且，在Apple近年來以網路音樂下載平台，與數位家庭架構的iTune、iPod等新事業模式的比較下，宏碁仍不免被拿來與蘋果比較，大家常問，宏碁有能力作這樣的事情嗎？
答：宏碁和Apple是完全不一樣的，Apple不是宏碁的對手，宏碁也不是Apple的競爭對象。Apple是來自美國最具備創新精神和數十年經驗的PC業者，品牌定位和國家定位有密切關係，Apple代表全球最強大國家的創新品牌，宏碁完全沒有這樣的國家或品牌定位，因此，Apple的經營模式宏碁做不來，宏碁不可能模仿或複製Apple的做法。
創新很難在PC產業難立竿見影，因為，英特爾和微軟幾乎完全掌握產品、技術和標準的改朝換代，而且，PC利潤很低，投入創新必須付出的代價相對偏高。
宏碁將衝擊戴爾股價！？
問：有些台灣NB業者說，戴爾現在相當關注宏碁的動作，戴爾除了繼續推出超低價NB和DT外，似乎未能如前幾年延續直銷的強大聲勢，您先前倡言的直銷與經銷模式對決更是業界關心的焦點之一，可否分析一下目前的現況？
答：過去2～10年來，直銷氣勢飆漲到最高點，這不僅是因戴爾在全球PC市場的優異成績展現，也必須歸功於戴爾過人的市場行銷手腕，不過，我現在認為，現在全球通路經銷和直銷2大陣營，至少已經可以打1場「5：5波」的勢均力敵戰爭了。
3年前，我到紐約面對外資投資法人或通路夥伴時，不管我再努力強調宏碁新經銷模式的優點，完全被當成耳邊風，現在，我只是和他們說同樣的話，他們不但專心聽而且相信。
有些全球性大型投資基金的分析師告訴我，現在他們最關心的是宏碁會如何衝擊戴爾的股價，因為，戴爾是全球PC龍頭，大部分基金都買了許多戴爾股票，宏碁這2年來的表現讓他們開始擔心，若宏碁未來在全球PC市場對戴爾造成威脅，他們手上一大堆戴爾股票不知該如何處理。
你知道嗎？據這些分析師們估算，戴爾現有市值約達1,000億美元，宏碁則只有40億美元，買戴爾3％股票所需的資金，可以買下四分之三（75％）的宏碁。
問：單憑宏碁就能和戴爾打5：5波的戰局？
答：不只宏碁，現在整個通路經銷陣營已經「回穩」了，據我所知，買了IBM PC的新聯想，準備全心經營通路經銷事業了，惠普新上任的執行長Mark Hurd也有如此打算。
以前惠普和東芝為了處理通路庫存問題，經常會帶頭殺價出清，讓整個市場陷入混亂，現在，整個情勢已經改觀，這些國際大廠開始產生默契，甚至相互派人告知不要隨便殺價。
問：不過，戴爾最近幾個月陸續推出549美元和499美元的超低價NB，也引爆了全球PC市場，成為自2001年戴爾推出999美元NB以來的新一波價格大戰，但是，事實上，包括宏碁在內，不少國際PC大廠和台灣NB業者，原本認為戴爾只是玩票性質，不會讓這種賺不到錢的產品在市面生存太久，現在的結果是所有業者被迫跟進，整個PC產業似乎仍由戴爾決定該如何運作？
答：我不擔心這種情況，因為，宏碁有能力奉陪，而且，賣500美元NB仍然可以賺錢，這才是重點，現階段全球只有少數幾家PC業者有辦法跟下去。
現在東芝、IBM、惠普等國際大廠都努力想讓自己從「大象塑身成老鼠」（from elephant to mouse），宏碁則是積極希望從小老鼠長成大老鼠（from small mouse to large mouse），宏碁未來的揮灑舞台非常大。
戴爾是思想鬥爭高手 更勝共產黨
不過，說句玩笑話，戴爾真的是「思想鬥爭高手」，更勝於共產黨，全世界從PC品牌大廠、零組件業者、通路商到消費者，都被戴爾「洗腦」了，戴爾讓全世界深信直銷才是未來，通路經銷沒有希望，這種情形在戴爾主宰PC市場的美國尤其明顯，許多通路經銷商只好轉頁，整個歐美的通路經銷體系幾乎崩潰。
影響所及，IBM、東芝和惠普等等原本根本不懂直銷的大廠，也開始相信必須以直銷和戴爾對抗，自己架構直銷業務而傷害原有的通路經銷夥伴，但是，這些大廠沒想到的是，殺人者人恆殺之，當年被他們背叛的合作夥伴，現在卻和宏碁等其競爭對手合作。
問：為何宏碁從未考慮直銷？
答：我們有自知之明，知道自己學不了戴爾直銷的真正精髓。
蘭奇與其歐洲團隊當年差點走人！？
另外，還有1項非常重要的決定性關鍵，宏碁在2000～2001年間，進行品牌與製造分家的大改組時，蘭奇與其歐洲團隊當時可能全隊離開宏碁，這是我事後回想的推測。
當時，蘭奇的歐洲團隊相當恐慌，他們非常擔心宏碁是否已不再經營PC品牌事業，因為，這是蘭奇歐洲團隊最重要的成績展現，在歐洲通路經銷體系的影響力，更是蘭奇歐洲團隊的最強優勢，若宏碁不再經營PC品牌，他們繼續留在宏碁將無意義。
剛改組不久，蘭奇便積極要我去義大利米蘭（宏碁歐洲總部），希望帶領整個歐洲團隊，向我展現他們在歐洲PC市場的企圖與佈局規劃，其中，便包括宏碁在2005年底將把歐洲營業費用支出，降低到5％以下等計畫。
當然，我到米蘭和蘭奇碰了面，不過，我事後回想，蘭奇是個相當心細、敏感且謹慎的人，我和他不熟，他和Simon（林憲銘，現任緯創資通董事長暨總經理）與Jim（翁建仁，現任宏碁資訊產品事業群總經理）比較熟，再加上他很少要我去歐洲，不過每次都是很重要的事情，所以，他那次要我去歐洲應該是在測試我，若我沒去，他和他的歐洲團隊很有可能跟宏碁說再見。
問：現在這些國際PC大廠回頭擁抱通路經銷，您與宏碁現在引以為傲的「新經銷模式」難道不怕被模仿嗎？
答：我相信其他PC業者學習宏碁的新經銷模式並不困難，有宏碁在前面做示範的情況下，別人更容易投入，不過，關鍵是一定要建立對的business model，要讓自己很強。
宏碁為全球PC產業帶來平衡力量
問：您認為宏碁對全球PC產業的最大貢獻為何？
答：宏碁的最大貢獻是讓全球PC市場無形中產生「平衡力量」，不再一面倒相信直銷，而且，有些合作夥伴認為PC市場有宏碁是幸福的，甚至認為宏碁是通路的救星，只可惜現在規模還太小。
宏碁現在在歐洲的營收比重超過總營收60％以上，預估到2008年可以降到50％，另外50％則是亞太、大陸和美國市場均分。
宏碁在台灣股票市場承受的高獲利與成長要求，壓力比美系大廠小，不需要一下子賺很多錢，可以堅穩的一步步朝目標邁進，宏碁向全球PC市場證明，只要business model對就能展現威力，不必靠殺價來買市場。
宏碁未來幾年仍將維持40～50％成長，現在想要再看到「宏碁垮台」的人，恐怕看不到了！
讓蘭奇擔任總經理讓我最感驕傲
問：這幾年來，您認為在宏碁最讓您感到驕傲和遺憾的事情有哪些？
答：我最感到驕傲的是莫過於讓蘭奇擔任宏碁總經理，當然，這也是因為獲得Stan的支持才能成功，對宏碁來說，甚至對整個台灣產業而言，這是需要勇氣的，也是宏碁邁向真正全球化的重要關鍵之一。
其實，決定由蘭奇出任總經理的消息傳開後，到處可聽到「J.T.引清兵入關」、「J.T.要把宏碁賣了」等負面評論，現在，事實證明一切。
另外，將精準、尊重和慎重的思維與做事習性等特質，放到宏碁企業文化，也是讓我感到驕傲的地方，過去的宏碁重視人性和體諒，對未達成business plan通常採取較包容的心態，但是，全球化競爭的PC產業和以市場行銷知識為主的事業，最需要的莫過於能否精準完成既定的business plan，宏碁各團隊現在分散在全球各地，不可能隨時一起溝通檢討，精準特質更是重要。
宏碁現在不管做什麼案子都會事先做完整計畫，每年9～10月制定的年度營運計畫，最後完成執行率和原先預估的差距僅在5％以內，較過去20～30％的誤差好許多。
要讓過去10多年來建立的一切，轉換到新境界真的很不容易，現在回想起來，幸虧做了這些決定，並找到可以持續維持運用的全球化三一三多等新經銷模式，不再以台灣總部為一切核心，讓宏碁在全球的資源可以獲得最佳發揮，讓宏碁全球好人才的智慧得以施展，只要是好人才，不管在何處，都可以在宏碁擁有決策地位，才能讓宏碁在完全激烈競爭的全球PC市場生存下來。
至於較遺憾的事情，應該算是在大陸的表現了，過去一直未能找到最好的方法，不過，說實在的，我們真的是盡力了，我相信這是宏碁在大陸堅持一切都要合法所必須面對的現實，不管是誰去做，結果都一樣。
問：可否談談您這2年來帶領宏碁的感想？另外，您覺得您和施先生最大的不同點何在？
答：說真的，有機會執掌（handle）宏碁這一段從困境到輝煌的發展過程，真的感覺很不錯，我相信這是許多經理人夢寐以求的機會，當年宏碁在改組和轉型過程時，原以為前面已經是絕路，但是，真的沒想到，轉個彎，情況完全改觀，大家常談的「柳暗花明又一村」，我和所有宏碁人現在看到的卻是「一大村」，不是200戶的小村，而是3萬戶的大村。
Stan最大的特點是「無中生有」，「宏碁」就是代表作，我的長處則是「有中變化，創新整合」，我常和人開玩笑說，教育市場和產業是最辛苦的，要像Stan這樣的人才做得到。
台灣大部分公司都較擅長無中生有，這是好的，不過，產業一直在變化，永遠會有不同附加價值出現，以前宏碁不知道想佈局的事，現在則要賺佈局的錢，利用創新整合來掌握這些附加價值。